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    EVA绩效考核研讨会纪要3|eva绩效考核的理论基础

    时间:2019-03-08 01:02:27 来源:早教700网 本文已影响 早教700网手机站

    EVA绩效考核研讨会纪要 (有删节) ……(各自的自我介绍) a:目前,我们公司建立起一套以合同为中心,以财务管理为核心的体系,从业务流程的最终管理者这个概念上来说,我们公司基本上没有业务流程的最终管理者,实际上讲,老总是最终的管理者,而就有可能出现各个部门之间出现相互扯皮的现象。怎么样实现以合同为中心,以财务管理以核心?大体上来说,是一个很简单的事情,但是在具体的操作过程中,深入下去的话,也是很复杂的,缺乏一种可操作性,对一些行为化的东西很模糊,在提取绩效考核指标的基础数据很难。

    b:这里需要讲的是,投入多少时间,有多大的收益,对人力资源部来说,这是应该的,而且是一次性的投入,而对各个业务部门来说,首要考虑的是什么呢?企业在制定规范来规范他的行为的时候,他没有这概念,对他来讲,不知道努力的方向,而我们建立绩效考核的目的就是要让他们知道努力的方向,这就是难点。

    第二个角度,是求质还是求量。举个例子,丽都花园的保安在拒绝非业主进入时,怎么样才能够有礼貌的拒绝?在培训过程,让保安清楚努力的方向,该怎么做,而取消了一些量化的东西,这就是一个求质还是求量的问题。在很多岗位上,它体现的不是量,而是一些行为化的东西。

    a:有些还应该侧重于数量化的考核。比如说在车间,在工期、成本、质量应用数量化来考核。

    b:我们并不否认数量化考核,但强调数量化的时候,我们很容易忽略质量的东西。

    在工期、进度本身设计的合不合理,如何界定,在考核的过程中加入一些行为化的东西,这里有一个基本原则,行为化的东西不应占大多数,在关键的时候作为辅助性的东西。

    a:在考核合理性时,很难认定,比如说,要保证最好,那么材料要最好,那么成就高,合理性就很难保证。

    b:对一些指标的提取,对人力资源部来说是很难的,但对于在这岗位上操作的人来说,并不难。因为很熟悉整个过程,知道该怎么做,而我们不应老是站在自己的角度看问题。穷人有穷人过日子的方法,富人有富人过日子的方法,而富人站在富人角度来看穷人是怎么过,那不行,穷人还是一样的过。

    a:人力资源管理中弹性很大,细又细得不得了,粗糙一点也可以做。

    b:人力资源管理是一个系统性的工作!系统性非常的关键,比如今天考核的东西,收集回来要做什么处理,如果我这一次认真填了,你没有看,下一次肯定会认为这东西是水的,这不敢再做了! c:绩效管理是一个系统的工作,涉及到很多东西。第一步,就是考核,还有一步就是反馈。在考核中就有很多的东西,我们一步到位,就可以一次引进一些新的东西,逐步考核。

    还有一个,就是业务流程,目前在中国的企业很难推进,为什么?因为很多企业连制度都没有健全,还要把流程理出来,单靠人力资源的力量不够! b:你们现在宣传册上做的那流程还可以吗!你们公司在接待客户方面、销售门路、客户服务部和和万科相比,那也不是很清楚! c:那不是我们的重点,重点的还是在技术、工程、销售,人力资源部有自己的流程,而各个部门有自己的流程,如果要统一起来,目前还做不到。如果通过分析、总结起码要一年的时间,这个绩效管理不可能推迟一年来做。

    每个职位考核的指标是不是一样的? b:不一定。比如说考勤,有的公司管理层和员工都定为超过5分钟为迟到,有的则不统一规定,这与公司的文化以及各岗位的性质等有关,行政部的负责前台接待,1分钟都算迟到,而营销可能5分钟,有的根本就没有这指标。

    a:在实施的时候,很困难。

    d:建立了绩效管理的制度,但是有些东西很难量化,比如说查帐、工程预算、审批等。

    e:人力资源管理工作比较重要的几点:1、公司的领导能够认识到这一点,观念上接受;
    2、公司的企业文化很关键。不管是行为化也好,还是量化的也好,第一线的量化的指标比 较好做,但对于管理部门的指标很难量化。公司的企业文化起着很大的作用,你要让你的员工认同你的企业,一些软性的东西很关键,这比制定一些比较具体效果要好一些。3、EVA有些是相同的,也有些值得借鉴,但有些过于的细。4、沟通方面,每天有工作总结,月报告,季度和年度的考核,月总结和月报告作为非正式的考核,而季度和年度的作为正式的考核。主要从工作量、工作质量、工作数量等方面来考核。5、采用多角度的考核方法。以前,打算推行360+的考核,觉得不太现实,而采用多角度的考核方法。主要是上对下,平级之间,客户的评价,而下对上采用的比较少。6、根据企业发展阶段不同采用不同的考核方式,逐级推行,根据企业的需要,有的可以单项目的推行。

    f:在制定绩效考核的过程中,由于对业务部门的业务不太熟悉,是否更应该与业务部经理更多的沟通,更应听取他们的意见?在执行的过程中,如何判定其合理性? b:EVA为中心,是一个公司的整体行为。需要各部门的合作和推动,在收集指标过程中,听听业务部门的意见,但不能完全听他们的。

    f:但是在执行的过程中,没有头绪,有可能陷入下去了,可以采用逐步推行的方法。

    b:一定确保有响应。

    f:你收集那么多,而执行的时候困难了啦! b:一定要知道你收集考核干什么用! c:考核的目的不一样设计指标也不一样。考核不一定定期进行考核,随时都应的进行,比如说销售部,不一定半年或一年进行,你卖了房子,多少钱,多少套,提多少成,那这就是对你的考核。那么过程,也有一些标准,比如说接待客户怎么接待,如果违反了当场就按哪一条来处罚,这就达到了考核的目的,可以沿用这种方法;
    假如说我们公司的房子好卖了,只要销售员的态度好一点,不需要做太大的努力,这时整个工资体系就发生了极大的变化,不用提成,只要工资稍高一点,那对过程的考核会相当的严格,进行定期考核,但是没有绩效工资,很难调动他们的积极性,考核的结果一定要拿来用,怎么用好考核的结果也是个难题,指标的设计和怎么用是两个难题。平时我们公司偏重于业绩考核,但是综合能力要不要考核?我们要考,要考长期的、持续的。你自己的能力把工作完成得很好,但是你没有与同事协作好,就会影响整体业绩的提升。我们主要是以业绩考核和综合能力这两方面,其中就会涉及到权重的设计,没有一个统一的标准,根据公司的情况而定。在对财务部、工程部、技术部指标的设计是令我最头疼的问题。在固定的指标,如综合素质方面很好做,但对业绩考核就难做。EVA为中心的绩效考核有一定的优点,它实质上是一种价值树的分析方法,便做出来太难了,它需要领导、员工所有人的支持。这种方法是很好的,但是怎么分析,这个过程很难。

    b:我们进在做,下一步到一些公司实践,最终会拿给大家共享。

    f:理论方面对大家来说,不是难题,拿一个实例来让大家讨论该怎么做,这样会更有意思。

    b:下一期,我们就会这么做。

    c:应该给员工灌输一个概念,绩效考核不是监督,而是帮助你提高。让他们知道在人力资源管理这个过程中承担什么角色。

    c:在人力资源管理和开发中,在提拔一个很重要的人时,人力资源中心的意见占了多少? a:执行!执行!我们是拓荒者! c:我们怎样制定一些制度来保证人力资源部在公司中的地位? a:中国的社会氛围,传统的思维习惯的影响! g霞:公司的领导没有看到人力资源部创造的直接效益,往往忽略了人力资源作好了,能够给公司带来多大的效益。

    a:国外是把人力资源和财务放在首要的地位,而中国是把它和总经办,行政部混为一潭,甚至是和综合办混在一起。

    g霞:很多企业在初级阶段的时候,只要你给我找到合适的人,创造效益就行了,而没有看到给员工什么发展的机会。

    c:公司的领导还是比较支持我们,但是我们口口声声需要支持,到底我们需要什么支持? ……(沉默) c:我曾经读过一本汉密尔顿的员工手册用于车间管理,可以共享给大家。

    a:如果把绩效做成麦当劳的那么细是不可能的,而且时间太长了。

    h:我们职位评估分很好,绩效的分配有相应的分配方案,有季奖和季考,因此涉及的工作量很大。

    h:我们全公司现在实行排队打分的标准,这个标准客观合理的。

    a:绩效考核就像杯子和盒子的权重考核一样,有的认为杯子重要,有的认为盒子重要,而有的认为杯子和盒子都重要。

    b:制定绩效考核时,职位对口和市场定位这两个因素要考虑,拿着钱才能好好运行。

    h:我从中得到一个启示:有什么样的标准就有什么样的要求,但不应过分。

    a:绩效管理是一种激励手段,而不是一种惩罚手段。

    h:对员工来说,好的可以干得更好,80分都能不满足,我要求公司对员工进行排队,运行之前对每个人都公平,关键是要得到员工的认同。

    f:公司能够为我们提供多少交流,这样沟通对公司有什么好处,对各公司有什么好处呢? b:人力资源经理俱乐部一个月举办一次活动,对于公司公司为什么要成立这个俱乐部,这与我们的主营业务有关,我们的主营业务是人力资源信息化,有利于我们公司开发EVA系统信息的收集,现在EVA还没有经过实践,通过这方面的活动发展我们的核心业务。

    h:EVA以后会受到重视。老板们最关心和是利润,这就是为什么他要你为他工作,EVA很好。关键是怎样分析,怎样用。

    (注:以上内容据录相整理而成,某些地方有删改,未经参与人确认。)

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